必見！【人材獲得競争時代を勝ち抜く採用スキル】
こんにちは、TEAM FORWORDの竹田です。
本日は、ブログセミナーと称して、
「人材獲得競争時代を勝ち抜く採用スキル」
セミナーのレポートをお送り致します。
少し書き言葉、読み言葉が混在しているかもしれませんが、ご容赦ください。
このセミナーでは「採用市場で勝てるポジションを獲得をするために自社が取り組むべきことが決まる」状態にすることを目指していきます。
まずは、ざっと目次をご覧ください。
それでは早速、本題に入っていきましょう！
1．採用活動の全体像
近年の企業における人材確保は、ご存知のとおり、年々厳しいものになってきています。企業が採用強化のために求人広告を新しく出したりHPを刷新するものの「何のためにやるのか」という根本的な目的が分からなくなっているケースがみられます。今回はその「何のためにやるのか」についてお話ししていきます。
私が採用コンサルタントとして大企業から中小企業まで多くの企業様の採用活動に携わってきて、採用に成功している企業様には共通点があることに気が付きました。今回は経験をもとにその共通点についてまとめましたので解説していきます。
はじめに「採用成功の為の2STEP」についてお話しします。
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【STEP1】募集ターゲットの明確化
【STEP1】では募集ターゲットの明確化についてお話しします。まず、募集ターゲットとする人はこの図で言うところの「応募可能性のある人（会社に興味を持って入社してくれそうな人材）」と「採用したい人（企業が欲しい人材）」の重なるところにいる人がターゲット像となります。図にすると当たり前のことを言っているように感じますが、実は意外とターゲットを絞れていないことが多いのです。
近年で多いのは「採用したい人」から離れてしまい、「応募可能性のある人」だけに向けた求人を出しているケース。これは提案する採用支援会社にも問題があるのですが、採用自体が難しいので募集ターゲットを決める段階で「このような年齢の方でもOKにしましょう」や「全くの未経験でも良しとしないと応募がこない」などと条件のハードルを下げてしまい「採用したい人」からいつの間にか離れてしまいがちです。応募が来れば、採用したいという心理が働いてしまいがちですので、条件に見合わなくても採用してしまう、結果的に入社したものの活躍に繋がらなかったり、最悪の場合は早期辞職してしまうリスクも秘めています。
逆に、「採用したい人」に募集ターゲットが偏ってしまうケースにも注意が必要。
これは、採用の決裁者と担当者が異なる場合に発生しやすいです。
例えば、採用決裁者は日常的に採用市場に触れている訳ではないので、採用ターゲットも理想論になりがちです。その指示をそのまま受けた採用担当者は「そんな人材を採用できるはずがない」と思いながらも求人募集を出してしまうということがあります。結果として良い人材確保には繋がらず、無駄な工数と費用だけが発生してしまうことが起きてしまいます。
社内で、”募集ターゲット”の目線合わせをしっかりしておきましょう。求人票に記載されている募集要件と、面接時の判断基準が一貫していないと、せっかくの求人が無駄骨になってしまうということも十分にあり得ます。
【STEP2】採用できる仕組みづくり
採用ターゲットが決まったら、採用できる仕組みづくりです。
求職者の思考の流れに合わせて、3階建てで表現します。
まず、1階でいう「労働条件・待遇」に当たるところは、勤務時間や給与形態になります。もちろん、他社と差別化できるような好待遇を提示できたら良いですが、現実的には難しいケースがほとんどでしょう。それでも、転職希望者が見た際に“検討の土俵に乗る”水準に満たないと、その先でどんなにアピールをしても、そもそも見られません。検討の土俵に乗る水準の「労働条件・待遇」を提示できないということも当然あります。その場合は、『STEP1』に立ち返って”募集ターゲット”の見直しが必要になってきます。そして、その見直した「労働条件・待遇」で応募してくれる人はどのような人なのかについて再度社内で話し合い、より明確な”募集ターゲット”に近づけていきます。ここは何度も行き来し、精度を上げていくことがポイントです。
次は2階の「動機づけ要因」に移っていきます。2階の特徴は、例えば「ひとりで黙々と作業したい」「チームワークを活かして仕事をしたい」「昇進して目標を追いかけたい」など、求職者の特性によって異なるということです。1階は数字の高低でしたよね。現在の求人広告の多くは、「未経験歓迎」や「先輩が優しく教えます」など”誰にとっても良い会社”に見えるものが多いのですが、これは求職者から見たときに「どのような会社なのか」「どんな人に合う仕事なのか」が分かりにくくなり、結果として誰から見てもピンと来ない求人になってしまいます。求人広告には「どのような人が向いているのか」、逆に言えば「どのような人が向いていないのか」が分かるように提示してあげることで求職者自身の「動機づけ要因」の後押しとなることができるのです。
多くの場合、2階の「動機づけ要因」がクリアできると、求職者は”応募”というアクションをおこないます。ここでようやく求職者と対面で会うことができるようになりますが、そこで重要となってくるのが3階でいうところの「採用営業力」です。中小企業で採用が強い会社はココが強いことが多く、面接や採用のプロセスの中で惹きつけるのが非常に上手いです。具体的なエピソードでお伝えすると、大企業 と中小企業を併願した求職者のケース。応募数も多くオペレーティブになってしまいがちな大企業とは違い、中小企業の採用面接では最初から社長が出てきて求職者の思いを親身に聞いてくれたり社長が熱い思いを語ってくれたことに感銘を受け、中小企業に入社、ということも実際にあります。このように、最初は安定した大企業を第一希望としていたけれど、就職活動するなかで大きな会社の歯車になるよりはこの会社やこの社長と一緒に新しい時代を創っていくことに魅力を感じて採用に繋がることも、個人の価値観によってはあり得ます。このように採用担当者にとっては「採用営業力」が鍵となってくるスキルなのです。
これらの1階から3階までの仕組みづくりが整うと、採用が厳しい時代でも優秀な人材確保につながってきます。
採用フローにおける採用力
ここまでは企業側からの採用における事前準備について解説してきましたが、今度は角度を変えて求職者の行動プロセスに沿った採用戦略についてお話ししていきます。
採用フローは図のように「採用企画」から「内定通知」の左から右へと移ってきます。
「採用企画」とは先ほどお話ししたような”採用マーケティング”、つまり応募準備のことになります。その次に「応募者獲得」へ移りますが、具体的には求人広告を出したり人材紹介会社を利用したりと応募促進のためのアクションがここになります。そして、「応募者獲得」と「選考プロセス」の間の段階が応募になります。ここから先の「選考プロセス」でいかに自社の魅力を伝え、その後の「面接」で求職者の動機づけを後押しして「内定」まで繋げていきます。
企業における採用力とはおおまかには『マーケティング領域』と『営業の領域』の2つに分けられます。『マーケティング領域』は求職者に興味を持ってもらい応募に繋げるまでの「採用企画」「応募者獲得」の部分を、一方『営業の領域』は応募後から入社に至るまでに確実なものにする「選考プロセス」「面接」「内定通知」までの一連の流れを指します。今回は、良い人材を集めるための『マーケティング領域』のお話を中心にしていきます。
まず市場についてお話しすると、現在の労働市場には明確にゲームチェンジが起きています。シンプルに言えば人口減少が要因ですが、”リクルートワークス研究所”のデータによると2030年の予測では341万人分の労働力供給不足といわれていて、全企業の労働需要に労働供給が行き渡らない時代が目の前に迫っています。
さらに先を見ると、2040年には1000万人弱が足りなくなると言われており、2040年にもなれば、高齢者/女性/外国人/新規テクノロジーの活用など、そもそも構造が変化している可能性はあります。しかし、2030年はもうすぐそこ。
少し大きな話になってしまいましたが、ご覧頂きたい採用市場の未来でした。
2．採用マーケティング（募集戦略）
今回お話する『採用マーケティング』は平たくいえば募集の準備のことですが、それができている状態というのは図のような”採用バリュープロポジション”がちゃんと出来上がっている状態になります。
”採用バリュープロポジション”とは、図で言うところの❶転職希望者（募集ターゲット）が望んでいる価値と❷自社が提供できる価値が重なり、尚且つ❸競合他社が提供できない価値である濃い青い部分が「採用における自社の独自の価値」であり、ここを見つけていく作業をおこなっていきます。
これを言語化したものが『求人のキャッチコピー』としては強いものになります。
採用ターゲットの見つけ方３選
続いて採用ターゲットの見つけ方を３つ挙げさせていただきます。
➀ 従業員へインタビュー
１つめは「従業員へインタビュー」です。現在の従業員は、かつては採用ターゲットであり、かつ、貴社を選んだ人のはずです。この方たちに従業員の入社経緯や入社の決め手などをインタビューすることで、ターゲット人材の傾向がわかるようになります。
② 応募者に向けた面接アンケートを取得
２つめは、応募者に向けて面接終了時にアンケートを実施する方法です。その場合は、選考には影響しないことを伝えてあくまで匿名で実施することが必須です。「どんな媒体を利用したのか」「応募したきっかけ」「求人票を見てもっと知りたかったこと」などをアンケート調査し、これらを蓄積して過去の応募者データを一覧化するだけでもターゲット像のヒントになります。
➂ 専門家に相談
３つめは、採用コンサルタントや転職エージェントに相談してみることです。特に、大手以外の転職エージェントは、地域や職種など、何らかに特化していることがほとんどなので、「自社にはどんな人が合っているのか」と質問を投げて壁打ち相手になってもらうことも一つの方法です。
採用競合の考え方
採用競合は企業単位ではなく、ポジション単位で考えるべきです。ちょとイメージ図を用意してみました。内側にある横軸は職種の専門性の高さ、縦軸は年収の高さを表しています。これらのポジションを採用するにあたってどんな情報を得たらいいのかを表しているのかが外側の軸になります。
まず左下の汎用性が高く年収が低い人材は『新卒事務』といわれる人になるので、その場合は全方位が競合になり「待遇や労働条件」の市場データをみて分析していきます。つぎに右下の専門性が高く年収が低い人材は、『若手設計職』といわれる職種の人で同業が競合といえます。一方、左上の汎用性が高く年収帯も高い職種は『営業部長』などです。『営業部長』といえど大企業では分業制が敷かれており仕事内容としては狭く深くになりがちですが、中小企業は兼務してマルチタスクになる傾向があるため、同じ職種だとしても企業規模に応じて求める人材が異なります。その場合は同規模の企業が競合と言えます。
では、競合分析はどのようにするかですが、図のような採用条件をリスト化した「採用競合調査シート」を作成することをお勧めします。
こちらはあくまで架空の情報になりますが、一般的なマイナビやIndeedなど大手の求人サイトをみて同様の表を作成していきます。まずは収入や年間休日などの待遇から情報収集していきます。作成することで客観的な自社の強み・弱みが見えやすくなります。
図のようなケースの場合、私であれば次のような打ち出し案を出します。「これから家庭を持つ世代（30代前後）に対して『入社初年度から稼げる』『成果次第で上がる給与制度』をアピールしたらどうか。更に踏み込めば、恐らく稼げる営業であれば年収は高くても問題ないはずですので、営業マネージャー経験者限定／年収500万円以上で募集した方が売上に直結する採用になるかもしれません。
上記のような競合分析をしたからこそ自社のどこに強み弱みがあるかわかるので、中々大変な作業かもしれませんが、どこかの段階で競合分析をおこなうことをお勧めします。
自社の強みを見つける方法には様々な方法がありますが、今回はこの４軸（企業軸・待遇軸・仕事軸・組織軸）で考えていきます。
「企業軸」というのは、企業規模/立地/業界など基本的に変えられない部分になります。 つぎに「待遇軸」ですが、こちらもすぐには変えられない部分ではありますが、給与に関しては年々賃上げが拡がっており検討していく必要がある箇所になります。
つづいて「仕事軸」になります。弊社が実施した転職者アンケートでは、事前にもっと知っておきたかった情報の第一位は「仕事内容」になります。「仕事内容」はどんな求人票にも記載があるにも関わらず、なぜこのような結果が出るのかというと、求職者が知りたい「仕事内容」は、自分が入社して半年後や一年後に後悔しないかを判断できること、ではないでしょうか。これを基準に考えれば、求人票や求人広告に記載のある数行の情報では圧倒的に不足していることが良く分かります。
最も伝わりづらいものが「組織軸」。「組織軸」とは理念/MVVや、社風、社内の空気感などを指します。組織軸は、待遇のように絶対的なものではなく、個人の価値観によって良い悪いの判断が大きく変わるものですので、組織軸が伝わることは中小企業における採用の大きなポイントになります。
つづいて、実際に求人票に４軸の自社の強みを記載しアピールする方法についてお話しします。
「企業軸」でいえば、単なる企業情報で「だから何？」という見え方にならないように、具体的な求職者メリットになるような文章を記載することが重要です。当たり前かもしれない内容が意外と求職者にはメリットになる可能性もあるので、パスを出してあげるような記載をしていきましょう。
次は「待遇軸」です。給与制度は簡単に変えられませんが、現在の給与体系・給与形態によっては「月給と月収」「月収と年収」など、自社に優位な表記方法があります。例えば、賞与比率が高い企業であれば、年収で記載した方が見え方としては多く見えるので、目に留まりやすかったりします。
「仕事軸」については、数値化できるところは極力数値化するのがお勧めです。営業職などは分かりやすくて、１日の訪問件数/既存新規比率/外勤内勤率など数値で記載できるとコンパクトにまとまるので数字で書けるものは全て書くと良いでしょう。また、非常に重要なのが「５年後何者になれるのかを語る」ということです。ここ最近は『キャリア自律』が叫ばれていますが、そのような時代背景からも、今の20代は一生会社が自分を守ってくれると思っておらず、「この会社で何が身につくのか/どうなれるのか」を明示してあげることが「仕事軸」のポイントです。
最後に「組織軸」は具体的なエピソードを記載することに尽きます。抽象的なことを記載するとどこも同じような内容になってしまいますので注意しましょう。例として、ミスやトラブルがあったときに上司がどんなふうに対応をしてくれたか、具体的なコメントを記載すると『うちの会社に、そんなことを言ってくれる上司はいないな』と自然と現職と比較することになり、具体的な応募検討に繋がりやすくなります。
採用戦略の2W1H
採用戦略で重要なことは「WHO（だれに）」「WHAT（何を）」「HOW（どう伝えるか）」、つまり図のような２Ｗ１Ｈを考えることです。先ほどお話しした”採用バリュープロポジション”を作成するときの考え方に共通していますが、この３つが整っていると採用戦略が立てられます。今日お伝えしたいのは「WHO（だれに）」⇒「WHAT（何を）」⇒「HOW（どう伝えるか）」の順番で考えてくださいということです。「WHO（だれに）」というのは『採用ターゲット』になります。「WHAT（何を）」を伝えるかというのは伝える相手によって当然変わってきます。新卒の方にとってメリットに感じることと40代の方にとってのそれとは異なりますので、まず「WHO（だれに）」対して「WHAT（何を）」があって、そのうえで「HOW（どう伝えるか）」を考えます。「HOW（どう伝えるか）」は求人手法の選定や、求人票の書き方などが該当します。
特にお伝えしたいのは、「求人媒体の選定は最後」で良いということ。「何かいい媒体ない？」という相談をよく頂きますが、実は媒体選定以前の問題であることが多いものです。求人媒体はどこまでいっても企業と求職者の間を繋ぐ機能しかありません。極端な話ですが、誰から見ても入社したい企業でなかったら、それは採用手法選定以前の問題ということです。先ほどお話しした”採用バリュープロポジション”の内容である「どういう人に」「なにを伝えるか」を組み立てたうえでそれが一番できそうな適切な媒体選定をおこなうことが重要なのです。
昨今は一人の中途採用平均単価が95万円と言われている時代。費用をかける前にしっかりと事前準備をしていきましょう。
共鳴のらせんフレーム
「共鳴のらせんフレーム」とは、弊社が提唱している「自社の強みを応募したいと思ってもらうほど深く伝える」というフレームになります。
今回はこのフレームを使ってどのように自社の事を深く伝えるかについて解説していきます。
まず最初は『Vision』といわれる会社のビジョンや価値観や「なぜこの事業をやっているのか」「今後どういうふうになりたいのか」などの想いを語っていきます。ここまでだと他社と同じことを言ってると見られがちですが、次で言うところの『Evidence』で証明する事実を挙げていきます。「こういう想いで何十年も続けてきているからこそこのような会社ともお付き合いができている」だとか「従業員に対してこう思っているからこんな人事制度がある」などの具体例を挙げて裏付けをします。その次は『Voice』ですが、これは体現する人材（従業員など）が「そういうビジョンを持って実際に仕事をする人が会社に対して何を語るのか」「普段の仕事についてどう考えているのか」などを載せていきます。大体の求人サイトには「社員インタビュー」がありますのでそのような欄にこの『Voice』を記載しておきます。そして最後に改めて『Vision』を述べて締めていくことで、求人に最初から最後まで一貫性が出てきます。あまりよろしくない求人ですと、あちらこちらで色んなことをバラバラと載せてしまい、結局どういう会社なのかよくわからないと見えてしまいます。うちの会社が欲しい人材は「こういう人だ」というイメージを一貫性を持って伝えることで、それをみた求職者も「ここまでちゃんと言ってる求人は見たことない」と感じ、欲しい人材の応募に繋がります。
『Vision』が「仲間想いでおせっかいな組織風土である会社」の事例をもとに”共鳴のらせんフレーム”に当てはめてみました。また、高額商材を販売するので焦らない接客の方が売れる会社であった場合の『Evidence』は営業マネージャーの売上評価基準は100％チーム売上で判断される、尚且つ営業プレイヤーであっても個人売上/チーム売上の評価は50％/50％であり、評価制度がそうなっているので必然的にチームで協力していくので『Vision』で述べたことを証明する事実になり得ます。さらに『Voice』では現在のマネージャー職の社員が「新入社員でミスしてしまったが先輩社員のフォローが手厚かったからこそ今も仕事を続けている」などの過去のエピソードを挙げ、最後の『Vision』でも「『Voice』で語ってくれたような仲間想いでおせっかいな社員が成長していく会社なんです」と言えると「仲間想いでおせっかいな組織風土の会社」という納得感が高まります。
3. 求人票（募集作戦）
求人票の概念のところで覚えていただきたいことは、採用の『入口』から『出口』で伝えるべき情報は変わってくるということです。
まず求職者が企業を発見するタイミングである『入口』では、求人票をながめている段階となり競合が沢山いますので、なるべく具体的な内容や定量的（数値化できる）な情報を載せていきます。そのような情報で求職者の興味を引いて、『出口（応募）』に近づくにつれて徐々に抽象的な情報を伝えていくと良いとされています。また、長文にしないと伝わらない情報は後に出していけばいくほど良いです。
例えば、『入口』の段階で見られる求人広告の冒頭にある『検索結果一覧画面』には年収/年間休日/人事制度というような定量的な情報を記載することをお勧めします。『検索結果一覧画面』の文字数は30～50文字と限られているので、ビジョンを記載したとしてもすべてを書ききれず結果として上手く伝わらなくなってしまい記載内容には適していません。
次に、採用に関連する各メディアの位置づけについてお話しします。
『入口』の段階では、一般的に求人広告/人材紹介などのいわゆる「求人票」が接点になります。そのあとに「オウンドメディア」と呼ばれる採用HP/SNS/動画など、自由度が高く、情報量が多いメディアで抽象的な情報や風土などを伝えます。私は、『出口（応募）』でおこなう「面接」もある意味「採用メディア」と捉えています。応募者一人ひとりに合わせて双方向で伝えられるメディアは他にないですよね。面接まで含めて、どこで何を伝えるか、を設計すると、求人票だけで伝わりづらいこともかなり伝わりやすくなります。
4. 採用パートナー編
つづいて採用パートナーの注意点も解説していきます。
こちらの図は人材サービスをまとめたカオスマップになります。この大量にある人材サービスの中で、現在も皆さまに対してメールや電話でランダムに営業がかかっている状態だと思います。皆さんはこの中で適切なツールを選べる自信、ありますか？ツール選定を誤らないためにも「採用戦略の2W1H」を明確にした状態にしておきましょう。
採用業界に働く力学
つづいて採用業界に働く力学についてお話ししていきます。実際には営業の方の一人ひとりの考え方があるので、それによってアウトプットは異なりますが、前提としてどういった力学が働いているのかをご理解いただくだけでも向き合い方が変わってくるかと思います。
採用サービスには大きく分けて「成功報酬型」と「前払い型」と費用発生の方法が二つに分かれます。
まず、採用成功時に年収の一定割合を支払う「成功報酬型(主に転職エージェント)」に関して、お伝えしたいのは、「求人を投げておけば、勝手に人材を紹介してくれる」というスタンスはNGということです。
昨今、求職者を集めるのは非常に難しいので、転職エージェントから見た優先順位は企業＜求職者だと思っておいたほうが良いでしょう。また、成功報酬型≒採用しやすい企業が優良顧客ということになりますので、採用力が高い企業(人気が高い・待遇が良いなど)や、採用ハードル（基準）が低い企業と積極的にお付き合いしたいものです。つまり、積極的に紹介してもらう為には、転職エージェントに“採用できる企業だと認識してもらう”ことが重要。ここまでにお伝えした事前準備をした上で、こちらがプレゼンするくらいの感覚でいることをお勧めします。
一方、「前払い型(主に求人広告など)」で注意したいのは、契約したあとは次の契約に営業の意識が向きがちということ。また、本来であれば、採用課題解決の為にあるのが採用ツールですが、採用ツールを販売するための採用できるロジックを作る、と順序が入れ替わっていると感じるケースもよく見受けられます。
改めてお伝えしますが、全員がそうだということではなく、あくまで力学の話。もちろん、契約後も一生懸命サポートしてくれる方もたくさんいらっしゃいますが、前提条件としてご覧ください。
選んではいけない営業担当
次に様々なコンサルティングに関わっている中で感じた「選んではいけない営業担当」についてお話ししていきます。
まず「同業他社が採用成功しているから、同じ方法をお勧めする」ことに関していえば、一見うまくいきそうな気もしますが、実は少ない成功事例であることが往々にしてあったり、一社ごとで強みも異なるので提案としては雑過ぎることがわかります。
また、「今月中に掲載してください、という営業を受けたけど、本当にそうするべきなの？」という相談も時々受けます。このような営業活動を継続していれば、当然ながら月末に募集案件が集中し、応募は分散します。営業なので一定レベルは仕方ないですが、度を越えている場合は、顧客より数字を見ていると捉えて良いでしょう。
最後に「商談内容の半分以上が商材の話題」になっている場合も注意が必要です。採用で考えるべきことは「募集企業（自社）」「競合・市場」「採用ターゲット」の３つですが、商材の話しかしない営業の方では、商品力以上のパフォーマンスは望めない可能性が高いです。求人媒体に出せば応募が集まる時代であればそのようなスタイルでも良いですが、現在はそれでは通用しません。
ここまで「選んではいけない営業担当」について挙げていきましたが、逆に言えばこのようなことをしない営業担当は頼れる採用パートナーになってくれます。１～２名は常に情報交換しておくと良いでしょう。
戦略採用にはリソースが欠かせない
５年前や１０年前に比べて採用活動に必要なリソース量は大きく変わっています。「費用」「人材」「仕組み」のいずれかひとつ以上が必要になります。
まず、採用費や給料などの人件費を含めた「費用」を掛けるパターン。当たり前ですが、これが出来れば、採用しやすいです。大きな「費用」を掛けずに採用成功している企業は、「人材」の力です。優秀なリクルーターとしてリファラル採用を活性化してくれる従業員さんがいたり、経営者がフットワーク軽く採用候補者に会いに行くなど、他社がやらない「人材」の力を採用力にしている企業もあります。また、「仕組み」については、採用マーケティングを強化し、定期的に人材を獲得できる流れを作ることを指します。ただし、仕組みづくりには長い時間と人材が必要になりますので、結局は「費用」か「人材」、人材を人件費と捉えれば、何らかの「費用」が必要。採用ツール利用費だけでなく、こういった費用も含め、一度見直してみると良いかもしれません。
弊社がご支援できること
長い長い文章をご覧頂き、ありがとうございました。
取り組んで頂きたいことはいろいろありますが、
「自社だけでは出来なそう」という場合には、出来なそうな部分に応じて
弊社でお手伝いさせて頂くことも可能です。
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人材採用には魔法はない
人材採用でこれをやったら劇的に応募が増えるという魔法はない、というのが私の考え方です。
いま未来の仲間がどこかで『私と出会いたい誰か』を探しています。
そういう人を迎えに行くのか待っているのか、本気の採用の第一歩が始まります。
